前言

    以台灣企業界應用數位學習的歷史來看，2000年之前經由外商在國內的推廣，已有第一波建置學習管理系統（LMS, Learning Management System）的熱潮；2000年之後，隨著一波波國內數位學習專業廠商的成立，產業分工雖然尚未具體成形，但就數位學習廠商提供的產品或服務來看，已逐漸朝向專業化的發展：學習管理系統、教材製作工具、標準教材、客製化教材等等的概念，都在這些先趨廠商的帶領下，逐步建立了企業對數位學習的認知；然而，或許是因為市場上對數位學習太過於強調初期對技術平台的投資，及對企業內部教育訓練體系變革觀念的不足，企業應用數位學習在2001~2002年期間也面臨第一波的瓶頸，這樣的阻礙充分反映在企業投資數位學習金額的猶豫上，也因此有幾家市場上頗負盛名的數位學習廠商也被迫轉型或退出市場；隨著2003年「產業學習網獎勵計畫」的啟動，企業界應用數位學習似乎又興起一股熱潮，這一次除了數位學習廠商的專業分工更為明顯之外，企業對於導入數位學習的具體績效也更為重視，相信隨著景氣的明顯好轉，企業對數位學習的投資腳步將更為加快。筆者幸運地參與了國內企業應用數學習的這一段歷程，希望藉由本文的分享，可以讓國內更多有意導入數位學習的企業朋友，認識到過去的發展歷程，也可以對未來的計畫產生新的啟發。本文嘗試將國內企業應用數位學習的情形分成三個階段來說明：觀念驅動、廠商驅動、及價值驅動期，這三個階段的劃分是依照筆者過去的經驗整理而成，歡迎各位同業提出不同的看法。

2001年之前：觀念驅動期（Concept Driven）

    首先，筆者認為在2001年之前，國內企業應用數位學習的動機，多半出於數位學習的種種「一般性的好處」（General Benefits），這裡要強調「一般性」，主要是指數位學習能提供「隨時、隨地、跨平台、節省成本」等等口號式的訴求，這些概念性的觀念能獲得企業認同的原因，筆者認為一部份是因為當時對網際網路應用的熱潮仍在泡沫化初期，一般入口網站的免費競爭大戰使得企業對應用網際網路的效益也產生過度的期待，因此，在企業面來看，建構員工入口網站（EIP, Employee Information Portal）、知識管理等等都是當時熱門的話題，而在所謂「網路泡沫化」之後，投資市場對B2C網站新事業的熱潮卻轉向B2B網路公司身上，因此，光是在2000年國內新成立的數位學習公司便超過5家，目前市場上常聽到的數位學習公司，如：一宇、育碁、勝典、台灣知識庫、天下趨勢（2002年已退出）、旭聯等等，都在2000年前後將開啟數位學習市場的戰國時代。

    如上所述，企業對網路應用的期待、新興數位學習公司的不斷成立構成了「觀念驅動期」的市場盛況，但由於廠商的專業分工尚未建立，因此幾乎每一家廠商都有類似的產品或服務存在，無論平台、教材、工具幾乎都是全面提供；對應用的企業來說，初期由於觀念驅動而導入數位學習的結果，最常見的是用在新人訓練、公司簡介上，應用較為深入者，則會使用教材製作工具將實體課程錄影、結合投影片成為數位教材，「將實體訓練E化」應該是這個階段的重心，而導入數位學習的具體效益則大都未能具體呈現，這也奠下了後來企業對數位學習效益產生疑慮的基礎。

2001～2002年：廠商驅動期（Vendor Driven）

    2000年國內數位學習公司不斷成立後，由於市場規模不大、企業對數位學習認知度不足，因此是處於「廠商驅動」的狀態。所謂「廠商驅動」指的是當時數位學習的供應商多半以自身具有優勢的產品為基礎，銷售數位學習的相關產品，而一般企業負責導入數位學習的人資部門往往覺得「數位學習」是一項新科技，因此也常受廠商影響，筆者以數位學習的主流產品LMS來舉例：當時以訓練系統衍生出來的LMS產品，會訴求管理實體訓練流程的重要；以教學網站衍生出來的LMS產品，會訴求教學互動的重要；以網站經營衍生出來的LMS產品，會強調「學習社群」的重要。這些關於LMS的不同定義，以現在的眼光來看，可能都是LMS產品邁向成熟化的必經過程吧！

    廠商驅動期對企業導入的應用面來說，其實充滿了許多「新而炫」的迷思，這裡筆者不得不提到的是國內一度對「學習標準」的熱潮現象。筆者印象深刻的是：2002年中左右，國內的數位學習系統廠商開始強調學習標準的重要性，也開始教育市場：符合標準的產品才是具有未來性的學習平台，因此，在當時儘管市場上符合學習標準的數位學習內容還不多、企業界對應用學習標準的效益也一知半解的情形下，使用者、廠商討論最熱烈的話題之一，便是學習標準的符合與否。除此之外，諸如「學習內容管理系統」（LCMS, Learning Content Management System）、「混成學習」（Blended Learning）也都曾是市場上熱門的話題與廠商主打的訴求。

    這種企業將導入數位學習視為「採購數位學習產品」、廠商將銷售數位學習當作「銷售數位學習產品」的心態，導致市場上新名詞充斥、應用深度卻不足的窘境，使得企業面臨採購了產品、卻無法用出效益的情形。市場上缺乏成功的經驗，自然使得導入意願漸漸變弱，反映在數位學習業者的經營上，不僅銷售週期明顯拉長，更有部分廠商選擇了退出數位學習市場這條路。

    雖然廠商驅動期的市場現況有些低迷，但從另一方面來看，由於市場上導入數位學習的企業逐漸增加，應用深度也朝向結合企業訓練體系的方向移動，因此對於數位學習廠商專業分工的形成也有所助益，這一段期間，國內便陸續出現專精於特定領域的數位學習廠商，如：教材製作工具、委製教材服務、資訊類標準教材、管理類標準教材等等，對較早進入市場的LMS供應廠商來說，由於配合客戶的應用需求，也逐漸深化自身的產品，反而形成企業驅動產品進一步成長的現象。

2003年之後：價值驅動期（Value Driven）

    所幸2003年台灣數位學習市場並未持續低迷下去，隨著數位學習國家型科技計畫的啟動，「產業學習網建置獎勵」的申請案讓國內企業應用數位學習的興趣又開始增加，雖然說一個獎勵計畫並不必然導致企業有意導入數位學習，不過透過這樣的競賽機制，讓需求端（指一般企業）透過相互競爭、跨業相互學習，整體對數位學習的認知度的確提升不少，對供應端的數位學習廠商來說，執行專案的品質、效果也在來自客戶與國家計畫的雙重期待下，有了顯著的成長。

    筆者記得在2003下半年起，透過數十場幾乎場場爆滿的經驗分享研討會，的確可以深刻感受到企業對於應用數位學習績效的重視，雖然目前大多數企業在導入數位學習時的具體量化績效的計算仍然是非常具有挑戰性的任務，不過我們已經可以明顯看出，以數位學習連結企業營運策略的重要性與積極性，正如一位企業人資主管的心得：「唯有將數位學習應用在企業最重要的管理活動上才能產生價值！」這句話對需求市場的企業或是供給市場的廠商應該同樣具有很好的提醒作用才是。

    價值驅動期呈現出來的市場樣貌，充分反映在企業與廠商的伙伴關係上。對企業來說，如何將數位學習深度結合企業策略、解決營運問題（而非僅解決訓練問題）成為導入是否成功的關鍵；對廠商來說，也從賣產品的心態轉化為為客戶提供「解決方案」、「顧問服務」的伙伴心態。舉例來說，以往銷售平台產品的廠商，現在更會和客戶討論人力資本發展的策略與未來結合知識管理與數位學習的可能願景；承接教材委製的服務廠商，也開始從混成學習變革的角度協助企業重新規劃新的教育訓練方式；更有新興的學習服務廠商，開始協助企業養成內部線上講師、規劃輔導機制、甚至更積極的承接客戶的數位學習委外營運的服務，凡此種種，都可看出企業與廠商一起為了創造價值而努力，畢竟，唯有當數位學習廠商開始學會說「企業的語言」，當企業開始從實際面發現數位學習的可能價值，雙方有了交集，未來也才可能激盪出更精彩的應用火花。

展望

    筆者認為：2003年僅是價值驅動期的開始，而2004年則會是價值深化的關鍵。透過政府獎勵計畫的推動與成功經驗的對外分享，企業與廠商必須以更嚴謹的方法與流程，具體而量化的呈現數位學習對企業經營績效提升的關鍵效益。雖然對企業來說，訓練績效如何和營運績效產生直接關連一直沒有標準答案，而企業主對員工學習的重視也不必然反映在對學習這件事的投資上，不過筆者仍然相信：只要有大膽嘗試的企業願意試著量化計算數位學習的可能效益、有數位學習廠商積極的將其產品、服務和企業應用高度結合，則數位學習的應用價值仍將朝向正面的方向提升。

    在此，筆者針對企業與數位學習廠商各提出一些問題，希望可以幫助各位釐清數位學習對未來您公司發展上的重要性：

給應用數位學習的企業：

1.     企業準備好數位學習了嗎？（包括高階主管、事業主管、人資部門、資訊部門、員工、內部講師等等）

2.     企業哪些關鍵營運策略可以用「數位學習」來有效實踐？

3.     何種形式的數位學習才是最符合成本效益的決定？

4.     數位學習的導入如何融入企業的經營環境之中？

5.     數位學習的績效哪些可以衡量？如何衡量？或是有更重要的效益？

給數位學習廠商：

1.     您的「數位學習解決方案」能解決哪些企業面臨的挑戰或問題？

2.     企業客戶會用哪些指標衡量「數位學習解決方案」的有效性？

3.     如何具體的協助客戶找出應用數位學習的價值？訂出關鍵績效指標？

4.     研發、行銷、銷售、導入數位學習解決方案所需的的人與流程準備好了嗎？

5.     為了未來的持續成長，客戶需要的下一代「數位學習解決方案」是什麼？